Часть 1. Точка "А"

Мы продаем сейчас 6 тыс. бутылей в месяц. «Мы» - это служба доставки воды в 19 л бутылях «Аква-Сервис». Кроме воды, мы продаем кулеры и помпы и работаем в Харькове уже третий год. Своего производства у нас нет, поэтому мы покупаем воду в Киеве. Почему в Киеве? Потому что там завод, где владелец «Аквы» является соучредителем. Да, дороговато возить, но что поделать, решение собственника.

В городе у нас сейчас 28 конкурентов, и большинство вывозит больше нас. Самый крупный продает тысяч 18-20 бутылей в месяц, это в 3 раза больше, чем у нас. Мы продаем немного дешевле, чем «Роганская» (наш основной конкурент), потому что боимся потерять клиентов. Если бы в Харькове был рейтинг доставок воды, мы занимали бы сейчас где-то 22-24 позицию из 28.

При таком объеме вывоза у нас высокие расходы на доставку, потому что на одну бутыль приходится слишком много километров по городу. Наша низкая цена убивает прибыль. Поэтому у нас низкие зарплаты, сотрудники толком не знают, что им делать, бардак, текучка кадров и воровство выручки среди водителей.

Последние полгода мы болтаемся в районе точки безубыточности, то и дело срываясь в минус. Чтобы начать зарабатывать, нам нужно вывозить больше воды. Тогда мы сможем сократить километры по городу на одну бутыль и немного увеличить прибыль при той же цене.

Если «Аква» не увеличит продажи хотя бы до 12 тыс. в месяц, то, скорее всего, не доживет до Нового Года. Я останусь без работы, но это меня не слишком беспокоит, потому что торговые представители нужны всем.

Кстати, пора уже представиться. Меня зовут Богдан Куринный, я закончил с красным дипломом Харьковскую академию городского хозяйства по специальности «инженер-электромеханик подвижного состава». После выпуска я пошел работать грузчиком на Центральный рынок, так уж получилось.

Шесть дней в неделю с 6 утра и до 18 вечера я таскал бочки с селедкой, холодные мешки мороженых цыплят и жирные ящики с маслом за 100 долларов в месяц. Через полгода я заметил, что понемногу превращаюсь в животное и уже начал бухать по вечерам. Я понял, что пора что-то менять в своей жизни.

Мне хотелось спокойно все обдумать, а для этого требовалась другая работа. Такая, где можно ничего не делать, много сидеть, смотреть на людей, ну, и зарплата какая-то. Так я стал охранником в супермаркете «Fozzy». Это был мой первый карьерный рост.

Там я смотрел на нашего директора и думал, что тоже так хочу - денег много, а работы мало. Как это сделать с моим дипломом, я не знал, и в какой-то момент подумал, что можно начать с торгового представителя, а там посмотрим.

Решив так, на той же неделе я уволился и пошел искать работу торговым с расчетом, что любой ценой стану директором в той конторе, куда меня возьмут. Устроился сразу, и вот уже 3 месяца работаю в «Аква-Сервисе».

Если бы я знал, как увеличить продажи воды в «Акве» до 25 тыс. бутылей в месяц, то мы смогли бы открыть свой завод в Харькове и сильно снизили бы себестоимость. У нас появилась бы прибыль, нормальные зарплаты и обученные сотрудники. Я стал бы начальником отдела продаж.

Но я не знаю, как увеличить продажи. Поэтому я бегаю по городу и уговариваю девочек-секретарей купить нашу воду. Занятие так себе, но я терплю. Хоть девочки симпатичные работают в диспетчерской.

Сохраните, чтобы дочитать позже

Часть 2. Идея отличия и изменения в услуге

Мы в Стамбуле - Александр Алексеевич (босс «Аква-Сервиса») и я. Это корпоративная поездка и я первый раз за рубежом. Смотрим, как работают турецкие коллеги по доставке воды.

Работают они так, что охренеть можно. Доставка за 5 минут! Ты звонишь, заказываешь, и еще телефон в чехол не спрятал, а тебе уже звонят в дверь - вода, сэр! Для сравнения - сейчас мы доставляем сегодня-на-завтра, и точность доставки у нас «в течение дня». То есть клиент получит воду где-то с 9 до 18. Контраст, ничего не скажешь.

Так они еще и доставляют вручную, на тележках!!! Чувак тащит тележку, на ней 2-3 бутыли воды. Ни ГСМ, ни гаража, ни амортизации. На мотороллерах тоже возят. Склады почти в каждом микрорайоне. Плотность клиентов потрясающая - один дилер работает с 3-5 кварталами, и ему хватает. Все работают через систему дилеров - завод продает оптовику, тот дилерам, они уже возят клиентам.

Мы тоже такое собираемся замутить. Не в смысле роботов, завода у нас еще нет, а в смысле доставки за 5 минут. Ну, конечно, за 5 минут мы не сможем, плотность клиентов у нас не та, а вот за 2 часа попробуем. Сейчас мы вывозим около 7-8 тыс. бутылей в месяц и нам чертовски нужно отличие от конкурентов.

Наша проблема в том, что мы такие же, как все. Все продают воду, и мы продаем. У нас вода из экологически чистого региона, и у них тоже. У них доставка бесплатная, и у нас бесплатная. Они доставляют на завтра и «в течение дня», и мы. Они опаздывают, и мы опаздываем.

Лично я не вижу ни одной причины покупать у нас, а не там, где вода дешевле на пару гривен. И это наша проблема, потому что так думаю не только я. Наши потенциальные клиенты тоже так думают. Как торговый, я это знаю очень хорошо.

Наш основной аргумент - цена, а чем ниже цена, тем ниже прибыль и зарплаты, тем больше бардака и ближе эпический провал. Немного утешает, что у конкурентов это тоже основной аргумент, но у них вывоз за 15 тысяч и вода местная. Им полегче, расходы на доставку меньше.

Короче, дилерская доставка это то, что нам нужно, по крайней мере, нам так сейчас кажется. Доставка за 2 часа будет сильным отличием на фоне всех, кто возит на завтра. И это осуществимо.

Нужно разделить город на 8-10 районов доставки. Найти 3-4 районных склада в разных концах города, чтобы сократить плечо доставки. Перенастроить программу логистики. Блин, как мы сами до этого не додумались! Ведь так просто.

Проблема оперативной доставки в том, что клиенты звонят непредсказуемо. Иногда они рядом с маршрутом, тогда можем завезти быстро. Но чаще нужно делать крюк, это сильно добавляет километров и почти всегда ломает доставку оставшимся клиентам. Поэтому мы возим сегодня-на-завтра, чтобы везти по четкому маршруту для каждой машины.

Есть конкуренты, которые вообще возят по графику, то есть клиент может получить воду только по вторникам и четвергам или по средам и пятницам. И люди покупают. Я бы и сам возил по графику, но тогда у нас будет меньше клиентов, и нам наступит конец. Потому возим на завтра, подстраиваемся под клиента, хоть нам и дороже.

Но теперь, с районными складами, маршрут будет совсем небольшой. Любой клиент гораздо ближе к машине, за 2 часа они ему доставят воду даже сквозь пробки. Машина может загружаться несколько раз в день. Километров на бутыль меньше. Гениально.

Да, конечно, аренда дополнительных складов добавляет расходов. Но если доставка за 2 часа зайдет хорошо, то, надеюсь, мы найдем новых клиентов. Новые клиенты добавят продаж и маржи, плюс сокращение расходов на доставку. Надо пробовать, посмотрим. У меня уже руки чешутся это сделать.

Кстати, я больше не торговый, меня повысили до начальника отдела продаж. Теперь я работаю только с крупными клиентами, которые дают 60% наших продаж. У меня 4 торговых, они бегают по городу. Работы у меня прибавилось, бывает, работаю и по субботам.

Сохраните, чтобы дочитать позже

Часть 3. Реактивный рост

Ффуууууххххх... 9 вечера, пора домой. За окном тихий снег, желтый свет фонарей и Новый Год. 30 декабря, в офисе тихо, пахнет елкой, мандаринами и шампанским, час назад закончился наш корпоратив.

Передо мной на мониторе годовой отчет. Я смотрю на него и вспоминаю, что было в этом году. Как ни крути, а год получился что надо. В январе мы вывезли около 5 тысяч, в феврале, когда народ проснулся, чуть больше 6-ти.

До июля мы болтались то вверх, то вниз, и в целом добавили порядка полутора тысяч. Негусто, ничего не скажешь, если учесть, что нам нужно вывозить хотя бы 12 тыс., чтобы быть стабильно прибыльными.

В конце июня меня произвели в начальники отдела продаж, зарплатка повысилась, а в июле мы ездили в Турцию. Там мы увидели доставку за 5 минут. Приехали, и понеслось.

Наш коммерческий директор, Андрей Анатольевич, это просто человек-ураган. Поделил город на районы, провел инвентаризацию клиентов, привязал их к новым районам. Нашел 3 склада. Добился, чтобы программеры перестроили программу логистики, а логист начал делать маршруты для 8 машин по-новому.

Выстроил передачу заказа день-в-день от диспетчера к водилам, организовал учет. Нашел рекламщиков, чтобы сделать и разместить объявления для лифтов. Нанял еще 5 торговых, так что у меня их стало 10.

В августе мы начали транслировать в город сообщение «у всех вода завтра, а у нас через 2 часа». Частникам сообщали через лифты, организациям через торговых.

К тому моменту мы уже разочаровались в радио, телевидении, билбордах и раздаче листовок. Несколько раз пробовали, с разными конторами, потратили кучу денег, а результат около нуля. Поэтому в этот раз пошли самым недорогим путем - лифты и живые переговоры. Так вернее.

Что тут началось! Десять торговых рыщут по городу и ищут клиентов конкурентов среди организаций. Мы пошли простым путем - тупо переманивали чужих клиентов. Предложение простое – вода такая же хорошая, цена такая же, только доставка через 2 часа, а не завтра.

Зашло идеально. У секретаря, который заказывает воду, оказывается, есть серьезная проблема - что делать, если вчера забыла заказать воду, а утром она закончилась?

До вечера пить нечего, а привезут только завтра. Вот чем заправлять кофейный автомат, который ломается от обычной воды? Идти в магазин? Были такие, что прямо при торговом делали заказ, чтобы проверить, а привезем ли за 2 часа.

Если у клиента уже была вода, мы предлагали заменить на свою бесплатно, чтобы попробовали. За осень мы крепко потрепали мелких конкурентов, особенно тех, кто не вел учет клиентской базы и не сразу заметил потерю 20-30 клиентов. Забавно, но единственное, чем они отвечали на нашу атаку - делали скидку на воду.

Крупным досталось сильнее, особенно тому, что доставлял по графику. Их клиентам очень понравилась идея получать воду через два часа, а не в свой день доставки. А затем началась волна заказов на дом от сотрудников организаций, куда мы возили воду, и старых, и новых, когда они убедились, что мы действительно доставляем в течение 2-х часов.

Десяток моих торговых за 5 месяцев прошел сквозь центр города, как горячий нож сквозь масло. Лифты тоже хорошо сработали, особенно в спальных районах вдалеке от центра. Август и сентябрь мы добавляли по тысяче бутылей в месяц.

Потом, похоже, пошла волна сарафанного радио. Не знаю, почему так получилось, но в октябре, ноябре и декабре мы добавляли уже по 2-2,5 тыс. бутылей за месяц. В декабре вывезли более 17 тысяч. Итого за 5 месяцев, если считать от запуска рекламы, выросли почти втрое!

Бардак, конечно, при этом у нас был редкостный. Это было остро видно на пиковых нагрузках. Не всех клиентов заносили в базу, не у всех правильные контакты, не всех довели до первого заказа. Многих потеряли, и даже не поняли, кого. Много тары раздали вместе с водой на пробу, а учет торговые вели в ежедневниках. Конечно, часть записей потерялось, потом списывали тару в убытки.

Эти месяцы были бесконечным потоком вопросов и пожаров, которые я тушил на лету. Телефон звонил постоянно. Реально, я был словно в бассейне, полном футбольных мячей, и моя задача - удержать их все под водой.

Мне нужно больше часов в сутках и дней в неделе. Мой рабочий день начинается в 8, заканчивается в 20, в субботу короткий - до 17. По воскресеньям я лежу пластом в неубранной квартире. Мне хочется тишины. Да, год выдался что надо.

Я тру красные от недосыпа глаза. Всю эту неделю я искал, почему наша прибыль почти не увеличилась, несмотря на тройной рост продаж. По идее, мы должны были заработать гораздо больше, чем то, что сейчас на остатках. Учредитель спрашивает - де деньги, Богдан? - а я не знаю, что ответить. Я хз, где деньги, спрашивайте у Андрея Анатольевича, он директор. Хорошо, что я не директор сейчас, Анатольичу регулярно влетает за эту прибыль.

Одну причину я нашел - мы покупали много бутылей для новых клиентов, и не все из них дали нам залог за тару. За три последних месяца вышла внушительная сумма. Много воды дали бесплатно, это тоже съело часть прибыли. Но все равно куча денег пока непонятно где.

Мы так мало знаем о том, как движутся деньги в нашей компании... Учет у нас хромает, это факт, и с ним уже нужно что-то делать. Ладно, займусь этим в следующем году.

Сохраните, чтобы дочитать позже

Часть 4. Растем, но почему-то не зарабатываем

Мы по-прежнему растем, правда, темпы снизились. И мы возим в минус. Сотням клиентов. Неудивительно, что у нас при росте клиентской базы прибыль остается такой же, и даже уменьшается. Я смотрю в таблицу и никак не могу в это поверить. Но цифры верны, я проверял.

Все началось с себестоимости услуги, вернее, с простого вопроса - сколько нам стоит обслуживание одного клиента?

Наша услуга состоит из двух частей - доставка и обслуживание базы клиентов, вернее, извлечения из базы заказов. Если мы разделим все расходы на доставку на количество доставленных бутылей, мы получим себестоимость доставки на бутыль.

Потом я посчитал отдельно от доставки все расходы, связанные с обслуживанием клиентов - ЗП диспетчеров, аренда их рабочих мест, связь, интернет, расходы на бухгалтерию, 1С, налоги и тд. Разделил их на количество бутылей, получил расходы на обслуживание на бутыль. Сложил с расходами на доставку, получил себестоимость услуги - доставка и обслуживание.

Отдельно у меня себестоимость воды. Себестоимость воды + себестоимость услуги = минимальная цена, по которой мы работаем с клиентом в ноль. Все, что выше минимальной цены, делает нам прибыль. Продажи ниже этой цены - в убыток.

Павел (наш новый маркетолог) разделил клиентов на 3 сегмента - частники, малые организации (до 20 чел) и большие организации (более 20 чел). Посчитал продажи и вывел среднюю цену по каждому клиенту.

Мы сравнили среднюю цену продажи по каждому клиенту и нашу минимальную цену. И что вы думаете? Оказалось, что у нас сотни клиентов, которым мы продаем воду дешевле минимальной цены. Мы возим им в минус.

Там и частники, и организации, но в основном организации. Мы зарабатываем на одних, а теряем на других. Как же так получилось? Потому что никто не задумывался, что у нас есть минимальная цена, ниже которой мы не можем продавать.

А что мы делали последние полгода? Предлагали клиентам конкурентов доставку за 2 часа по той же цене, что и конкурент. Набрали кучу клиентов с ценой ниже минимальной, и все это время возили им в минус. Какая уж тут прибыль.

Понятно, что теперь надо поднимать им цену. А что будет, если они не согласятся на повышение цены? Продолжать возить им в минус? Или «уволить» их? Вопрос серьезный. Я посчитал, как изменятся наши расходы и прибыль, если мы перестанем возить убыточным клиентам.

Результат огорчил. Если мы перестанем им возить, то прибыль уменьшится. Как же так, ведь прибыль должна увеличиться? Но нет.

В наших расходах на доставку и обслуживание есть две части. Постоянные расходы (аренда офиса, складов, гаража, ЗП завгара, водителей, диспетчеров, бухгалтеров и тд), и переменные (ГСМ, ремонты, налоги и тд). Переменные зависят от вывоза, а постоянные одинаковы при любом вывозе. Значит, чем больше вывоз, тем меньше доля постоянных расходов на одну бутыль.

Если мы увольняем убыточных клиентов, вывоз уменьшается. Стоимость доставки и обслуживания на бутыль возрастает из-за постоянных расходов. Если себестоимость услуги возрастает, то прибыль уменьшается даже при том же денежном потоке. А уволив убыточных, мы сокращаем еще и денежный поток. Все просто. И это значит, что мы не можем их уволить.

Надо поднимать цену. Но ведь наша цена станет выше, чем у конкурентов, у которых они брали раньше. А что, если они вернутся к старому поставщику? Хороший, блин, вопрос.

Мы потратили кучу денег на их привлечение, и отдать их обратно просто так мне не хочется, да и не простят мне учредители. В итоге после многих споров и обсуждений решили начать с частников - их меньше, они заказывают по 3-4 бутыли в месяц, и по идее, им легче поднять цену.

Павел предложил сделать портрет целевого клиента, аватара. Сказал, нам надо понять, чего они хотят от нас и за что готовы платить больше. Это он у «Mindwalley» нахватался всяких модных идей, пока учился в их обучающем курсе.

А что тут понимать? Они хотят воду, и хотят, чтобы привезли быстро. Зачем нам заморачиваться на какой-то портрет?

Там, в интернет-продажах, может быть, это и работает. Но тут, в Харькове, в доставке воды? Да у нас и сайта нормального нет. Нам нужно просто поднять цену и продавать в плюс. Но Павел уперся, мол, давай делать, и точка. Ну ладно, делай.

Я сижу и думаю, что мне делать дальше. В принципе, сейчас у меня не тот момент, чтобы перебирать вариантами. Месяц назад я стал директором, и первая задача, которую мне поставили - увеличить прибыль. Месяц прошел, а я всего лишь нашел причину убытка. Этого мало.

Теперь у меня еще месяц, ну от силы два, чтобы показать результат. Без результата меня разжалуют обратно в начальники отдела продаж, это факт, уж я-то шефа знаю. Поэтому я намерен попробовать все, что может сработать, в том числе и этого аватара.

Сохраните, чтобы дочитать позже

Часть 5. Аватар, или за что наши клиенты готовы платить дороже

Итак, Павел заморочился проводить опрос среди наших клиентов. Выбрал около 120 частников и за неделю обзвонил их вместе с Олей (его помощница).

Задавали они 3 вопроса:

1) Что для вас самое важное в доставке воды?

2) Где брали воду перед тем, как начать заказывать у нас?

3) Что стало причиной перехода на нашу доставку?

И вот мы стоим на крылечке перед офисом, греемся на солнышке, я держу распечатку с выводами опроса и мне непонятно:

- Слушай, Паша, тут качество воды на первом месте, доставка без опозданий на втором, цена на третьем, потом по несколько процентов пошло всякое. Ты говоришь, что они хотят доставку вовремя. Почему? По твоему же отчету получается, что на первом месте качество воды. Значит, они хотят качество.

- Понятное дело, что они сначала говорят о качестве. Не забывай, у них на кухне в кране есть бесплатная вода, кому качество неважно, тот пьет из крана. Я тут кое-что выяснил... Как думаешь, как они понимают, что вода качественная?

- Ну… Они понимают, что вода качественная… Хрен его знает, как они это понимают.

- Никак. Ты удивишься, но они это никак не понимают. Я спросил человек у десяти, как они представляют себе добычу и розлив воды. И знаешь, что говорят? Трубы и люди в белых халатах. И все.

Представь себе наш цех по розливу, он так таинственно заполнен туманом, из тумана выглядывают какие-то трубы и звучит тихая музыка. Время от времени выныривают люди в белых халатах, у некоторых в руках колбы с водой, они такие озабоченно смотрят сквозь колбу на свет, типа изучают, и безмолвно исчезают в тумане - Павел смеется. Я тоже смеюсь. Павел продолжает: - Знаешь, что это означает?

- Что?

- Вода в бутылях для них одинаковая. Если в бутыли, значит, качественная, а отличается только ценой и вкусом. Теперь я уверен в этом. Но цена на третьем месте, а вкус вообще на шестом. А на втором стоит точная доставка.

Глянь еще вот сюда. Видишь, 73% наших клиентов уже заказывали доставку воды до нас, остальные в основном с бочек, с крана у нас меньше всего клиентов. И вот сюда - 46% перешли к нам, потому что перед нами опаздывали с доставкой, и им это надоело.

В принципе, логично. Взять хоть тебя. Если бы тебе постоянно доставляли с опозданиями и ты опаздывал из-за этого на планерку с шефом? Что бы ты сделал?

- В другой заказывал бы.

- Вот. А если новый тебе говорит, привезем вовремя, но на 3-4 гривны дороже? Заплатил бы на 8 гривен больше два раза в месяц, чтобы не сидеть и не ждать машину с водой, когда тебе на работу надо ехать?

- Может быть... да, я бы точно заплатил. И что?

- Смотри. Во-первых, если мы будем тупить с доставкой и опаздывать, они точно так же перейдут от нас к кому-то еще. Так сказать, круговорот клиентов в Харькове.

Во-вторых. Получается, что качество воды - это опция по умолчанию. Но качественную воду можно купить и в магазине за углом. Правильно? Почему же они заказывают доставку? Значит, они покупают не воду. Если мы выводим воду за скобки, что останется от нашего продукта, при том что кулер или помпа у них уже есть?

- Доставка или цена - я вспоминаю сегодняшнюю жалобу на Валеру-экспедитора и добавляю - и чтобы экспедитор был чистый и разувался, когда заносит воду.

- Точно. А что у нас на втором месте по опросу? Точность доставки. Что на первом месте среди причин перехода? Точность доставки. А где цена? На третьем.

Старик, мы с Олей опросили сто восемнадцать человек, это типа немало. И выходит, что больше половины нам как бы намекают - ребята, мы хотим не качество и не цену. Мы хотим доставку все равно какой воды в бутылях, только привозите нам вовремя. И самое важное. Ты уже видел последний мониторинг конкурентов?

- Да.

- По нему в Харькове 35 водников, и кто из них продает доставку?

Я думаю. Хотя что тут думать, никто не продает, и я так и говорю:

- Никто. Все продают воду, кулеры и помпы. Недавно «Водовоз» еще ремонт кулеров начал делать, но это не в счет.

- В том-то и дело. Про доставку говорят только то, что она бесплатная. Раз бесплатная, можно и опаздывать. Я тебе так скажу – «доставка вовремя» это ключевая потребность, а ниша «доставка воды вовремя» в Харькове сейчас свободна. Это возможность, круче которой в маркетинге ничего нет.

Мы уже возим за 2 часа. Так давай предложим доставку не просто быстро, а еще и вовремя, к определенному времени, и под это дело поднимем цены. Как тебе?

- Прикольно… А что, если опоздаем?

- Хороший вопрос. По уму, надо воду отдавать бесплатно, если опоздаем. Помнишь ту американскую пиццу, «Домино», кажется? У них обещание - если позже, чем через 30 минут, получишь бесплатно. Типа или горячая, или бесплатно. Нам тоже так надо, будет по-взрослому.

- А воду за опоздания в убыток будем списывать? И сколько это за месяц будет?

- Не знаю, не считал. Могу посчитать, посмотрим. Хотя… Почему вообще мы опаздываем? Районы небольшие, 2 часа с головой хватает, я сам ездил. Из того, что я помню про скандалы с опозданиями, мы опаздываем, когда кто-то тупит. Вот кто тупит, тот пусть и платит.

- Точно. Кто тупит, тот пусть и платит, это я организую. Короче, давай замутим, посмотрим, а если что, отменим.

И замутили, и стрельнуло так, что ого-го. Кстати, я уверен, что эта модель применима в любом бизнесе, оказывающем услугу. Смотрите, что мы сделали по частникам.

После того, как я понял, что у нас есть себестоимость услуги, я посчитал, сколько нам стоит доставка по графику, доставка на следующий день и доставка в течение 2-х часов. Получилось, что самая дорогая доставка за 2 часа, посередине доставка на завтра, и самая дешевая - доставка по графику. Вполне ожидаемо.

Затем мы с Павлом неделю думали, считали и яростно спорили, и в итоге родилась красивая идея:

- поднять цену по максимуму (на сколько хватит смелости) для доставки за 2 часа с гарантией вовремя,

- сравнительно немного поднять цену на доставку на завтра с гарантией вовремя,

- и снизить цену на доставку по графику в течение дня без гарантии вовремя.

У нас получились три предложения:

1) доставка за 2 часа вовремя по 36 грн за бутыль (+8 грн, 28%),

2) доставка на завтра вовремя по 32 грн за бутыль (+4 грн, 14%),

3) вода по 27 при доставке по графику, в течение дня, без гарантии вовремя (-1 грн).

Наша цена на тот момент была 28 грн за бутыль, примерно такая же, как у двух основных конкурентов.

Теперь клиенты могли выбирать, что им нужно: сервис или цена, а прибыль увеличивалась во всех предложениях. В доставке с гарантией вовремя за счет повышения цены на 4 и 8 грн, а в доставке по графику за счет того, что себестоимость снижалась на 2,80, а цена только на гривну.

Наш план состоял в том, чтобы перевести на воду по 36 гривен хотя бы 80% частников, на воду по 32 - 15% и не более 5% перевести на 27 гривен.

Немного беспокоило то, что мы пару месяцев назад уже дорожали, а цены конкурентов были стабильны, и еще одно подорожание могло обернуться потерей клиентов.

Чтобы подстраховаться, решили обкатать продажу повышения на небольшой группе частников, и потом уже обрабатывать всех остальных. Чтобы дело шло быстрее, переключили торговых с организаций на частников, и начали звонить.

Каждый вечер обсуждали результаты, кто что пробовал, и что у кого получилось. Так за неделю мы всей командой подобрали скрипт, который давал переход на 36 гривен в 90% случаев:

- здравствуйте, у нас хорошая новость, мы улучшаем нашу услугу;

- теперь привозим за 2 часа с гарантией вовремя, если опоздали, вода бесплатно, круто?;

- правда, немного поднимается цена, но на вашем объеме заказа это всего 32-40 грн в месяц, это как 3 чашки кофе;

- разве ваш комфорт стоит дешевле, чем 32 гривны в месяц?

- если сопротивляется, предлагаем на завтра и вовремя;

- если продолжает сопротивляться, предлагаем снижение цены и доставку по графику.

В общем, все было готово, и мы начали звонить по всей массе клиентов. Прозвонили за 2 недели, и немного не дотянули до плана: по 36 стали брать 74%, по 32 - 19%, а по графику то ли 6%, то ли 7%. Потеряли всего 22 клиента, что, в общем-то, было сравнимо с 0.

А теперь о приятном. О прибыли. До подорожания мы вывозили 18-19 тысяч по частникам по средней цене 26,40 (по прайсу 28, но у большинства были скидки). А стали вывозить те же 19 тысяч по средней цене 33,91. И в том же месяце заработали почти на 8 000 долларов больше.

На следующий месяц мы продавали по новым ценам уже полный месяц, а не половину, и прибыль увеличилась еще на 9 000 долларов. Итого, после подорожания по частникам собственники стали получать на 17 000 долларов больше каждый месяц. При том же вывозе. Без новых людей. Без увеличения расходов на рекламу.

Как хорошо, что перед тем, как предлагать повышение цены, я сначала утвердил свою новую мотивацию. По ней моя ставка заметно уменьшалась, а бонус от прибыли заметно увеличивался. Под соусом «мне нужен стимул увеличивать прибыль».

Поскольку у нас были проблемы с прибылью, конечно, она понравилась учредителю. Да так сильно, что мы договорились, что эта мотивация останется без изменений на полгода. Ах, как же сладко он улыбался, когда мы подписывали эту договоренность!

Он думал, что на полгода лишил меня возможности увеличивать ставку. Так и было, только у меня в рукаве был туз. План повышения цены, о котором пока знали только я и Павел. А если бы план не сработал? Ну, мне пришлось бы затянуть пояс потуже.

В том же месяце мы начали поднимать цены, сработал бонус за прибыль, и моя ЗП утроилась. Теперь у меня полгода, прежде чем босс сможет изменить мою мотивацию (а он, конечно, попытается). И мы еще не поднимали цену организациям.

Я еду домой в метро и думаю о красной «Alfa Romeo Brera».

Сохраните, чтобы дочитать позже

Часть 6. Изменения в маркетинге: разные УТП для разных аватаров

Я задумчиво смотрю на торговых. У нас пятничное собрание, на которых мы обычно подводим итоги недели и намечаем цели на следующую.

Если просуммировать то, что они сказали сегодня, и отбросить эмоции, то получается, что организациям не нужна доставка вовремя. Поэтому они не хотят доставку с гарантией, и значит, мы не можем поднять им цены. А если мы не можем поднять им цены и не можем их уволить, значит, мы должны возить им в убыток. И это меня не устраивает.

Мое чутье на лень торговых, наработанное на месте начальника отдела, молчит. Похоже, торговые не филонят, действительно стараются поднять цену, и у них действительно не идет.

Но как такое может быть? На частниках повышение цены за доставку вовремя сработало великолепно. Почему на организациях не работает? Я спрашиваю у Павла:

- Паша, ты что думаешь?

- Думаю, что надо разбираться, чего хотят юрики. Согласен с Андреем, если они не соглашаются, и наши аргументы их не вставляют, значит, у нас нет того, что им действительно нужно. Для частников было, а для этих нет. И если мы начнем на них давить, они начнут уходить.

Андрей кивает при этих словах. Да, они начнут уходить, это факт. В городе полно водников, готовых возить себе в убыток, лишь бы возить. Бедолаги, даже не знают, что возят в убыток. Но мне от этого не легче.

- И как мы будем это выяснять? Вы с Олей опять будете две недели опрашивать сто клиентов?

- Не, в этот раз не будем. Есть другой подход, без опроса клиентов. Нужен человек, который хорошо знает клиентов и продукт, так называемый «носитель». Оказывается, можно спрашивать у «носителя», и из его ответов сделать портрет. Мы с тобой оба «носители», можем завтра попробовать сделать аватара.

- И как мы будем это делать?

- Я буду задавать тебе вопросы, у меня есть опросник, а ты будешь отвечать. Из ответов мы соорудим аватара, и попробуем вытащить потребность, за которую они захотят заплатить больше.

- Сколько займет времени?

- Не знаю, первый раз буду такое делать. Давай часа два запланируем, а там по ситуации решим.

Я соглашаюсь, все равно других идей пока нет. Мы подводим итог собрания, каждый записывает в свой недельный план результаты следующей пятницы, сдает мне, и мы расходимся.

Люблю субботы. В офисе тихо, только в диспетчерской время от времени звонит телефон и слышны мягкие голоса девочек-операторов. Можно спокойно подумать.

Мы с Павлом в основном по субботам и работаем над тем, что двигает нас дальше. На неделе не хватает времени, слишком много у нас пожаров. Это, кстати, интересный вопрос, почему у нас постоянная запара, но сейчас я этим заниматься не буду. Сегодня будем делать аватара для организаций.

Павел врывается в кабинет в своей обычной манере. Выглядит это так, словно за ним кто-то гонится и ему нужно зайти быстро, но незаметно.

- Чайку испить бэ... тебе сделать? - я отрицательно машу головой, он достает из своего стола кружку с надписью «Istambul», мой подарок из Турции, и идет к кулеру.

- Ну что, поехали? - спрашивает, отпив, и достает из стопки бумаги на столе лист, исписанный вопросами. Мы начинаем. Около двух часов он задает мне вопросы, я отвечаю. Иногда я задаю уточняющие вопросы, а иногда мы спорим.

Вопросы мне нравятся. Они про проблему клиента, которую мы решаем, что для него важно, какой уже есть опыт работы с доставкой воды, какие трудности мы создаем клиенту своей услугой, что хочет клиент от нас как от поставщиков и много других интересных вещей.

Я пока не могу понять, что он будет делать с ответами, но чувствуется, что вопросы словно бы создают некий коридор, по которому мое внимание идет внутрь нашего покупателя. Время летит незаметно, наконец записан ответ на последний вопрос. Я спрашиваю - и что теперь?

- Теперь я буду все это собирать в кучу и думать.

- И когда надумаешь?

- Не знаю, дня два-три, наверно, уйдет. Быстрее не будет, надо еще проверить правки по сайту и работу прогноза заказов.

- Что из этих ответов получится? Аргумент для повышения цены?

- Аватар. Подробное описание нашего клиента-юрика, и оттуда, по идее, можно вытащить потребность, за которую можно поднять цену. Это я у девочек из «MindWalley» взял. Прикольная штука, попробуем.

В среду Павел говорит, что надо обсудить аватара для организаций. Вечером, когда почти все уходят и в офисе наконец-то воцаряется тишина, мы идем в переговорную. Там есть большая доска на стене, мы на ней рисуем схемы.

- Интересная штука получается, Богдан. Похоже, у нас нет ничего, чем мы могли бы нормально зацепить юриков, ни маленьких, ни больших. По крайней мере, я не нашел.

- Это почему? Они же хотели быструю доставку? Мы ведь за полгода утроились, правда, это еще до тебя было.

- А почему они хотят быструю доставку?

- Чтобы вода была всегда.

- Правильно. И эта проблема решается запасной бутылкой и звонком-напоминанием. Согласен? Никакая быстрая доставка для этого не нужна. По частникам да, это было прямо в проблему, а вот по офисам, похоже, просто повезло. Может быть, сработал эффект новизны.

Вон, сколько в центре клиентов у конкурентов, и что-то не вижу к нам очереди, хоть мы уже дважды центр прочесали. Переходят, если даем цену ниже, или поставщик косячит.

- Ну, в общем, да…

- Тратят они не свои деньги. Бюджет ограничен. Заказывает девочка-секретарь, и ей главное, чтобы воды хватило, а при ограниченном бюджете это значит, что цена имеет значение.

В принципе, в том, что мы набросали в субботу, я вижу только три потребности: цена, вода всегда и документы вовремя, чтобы бухгалтер мозг не выедал. И у больших еще четвертая - откат. Все. И все это они распрекрасно получат у любого из наших коллег. Есть, правда, одна зацепка, но она не для нас.

- Какая?

- Оборудование в аренду. Наставить им кулеров в бесплатное пользование, чтобы удерживать. Но мы не «Нова», у нас денег столько нет.

- Да, есть такое… Так что будем делать с юриками?

- Сейчас покажу. Я тут кое-что посчитал вчера. Смотри, это список юрлиц, которым возим в убыток до сих пор. Я их отсортировал по возрастанию. Видишь, у большинства небольшие цифры, просто их много, вот и набегает.

- И что?

- Ну, если они нам нужны для вывоза, чтобы расходы снижать, то, может, пусть они будут поддерживающим сегментом? На частниках мы зарабатываем, а на этих просто уменьшаем расходы? Тем более, что они ненадежные – чуть кто предложит на пару гривен дешевле, уже бегут туда. Я бы на них не делал ставку.

- Это точно. Как ни появится кто-то новый, так первым делом лезет в центр демпинговать… Ни себе прибыли, ни людям. Так что, им не нужно повышать цену до прайсовой?

- Типа того. До плюса достаточно. Все равно у них нет потребности, на которую мы выкатили бы сильное предложение и подняли цену. Разве что кулеры, так у нас денег столько нет. Я тут еще кое-что посчитал. Окупаемость клиентов.

- Что за окупаемость?

- О, это прикольная штука. Мы так еще не делали. Пришлось повозиться, но оно того стоит. Представь себе, что мы покупаем себе новых клиентов за деньги. У каждого клиента своя цена, и пока он с нами работает, мы возим ему воду и на этом зарабатываем. Представил?

- А у кого мы их покупаем?

- У торговых. Или у интернета, или у рекламщиков. Тратим деньги на зарплату, на рекламу и получаем Х клиентов. Делим расходы на Х, получаем стоимость клиента. Уловил идею?

- Да, прикольно. И что получилось? - идея для меня новая, и, похоже, сейчас будет что-то интересное.

- Это еще не все. Помнишь, пару недель назад я сделал большой отчет, чтобы посмотреть, как долго с нами работают клиенты, найденные в прошлом и позапрошлом году.

Ну, тот, где я показывал, сколько успевают заказать мартовские, апрельские, майские, сколько их отваливается на следующий месяц, через полгода и так далее. Вспомнил?

- Да, помню. И что?

- Соединив его с идеей стоимости клиента, получаем вопрос - а успевают ли они отработать расходы на свое привлечение, пока не отвалятся?

До меня доходит эта идея, и я с уважением смотрю на него – блин, светлая башка у человека. Ведь в корень зрит. Зачем нам новые клиенты, которые не успевают окупиться? Таких клиентов дешевле не брать. Павел продолжает:

- По каждому клиенту у нас есть заказ в месяц, цена, есть количество месяцев, в которых они сделали хотя бы один заказ. Можем посчитать количество бутылей, которые он у нас заказывает за весь период работы.

Минимальная цена нам известна. Отнимаем от средней цены продажи клиенту минимальную цену (она же себестоимость услуги и воды), умножаем на количество заказанных бутылей, получаем прибыль на клиента за время его жизни.

Потом отнимаем от прибыли на клиента стоимость его привлечения, получаем окупаемость на клиента. Можно назвать это отдача на клиента. Вот, я свел в таблицу.

Смотри, среди прошлогодних клиентов частники окупились почти все, а вот по юрикам только чуть больше половины. Отваливаются раньше, чем успевают отработать зарплату торговых!

- В какой момент отваливаются, посчитал?

- Да. Это между 4-м и 5-м заказом. Если берут пятый заказ, то 85% доходят до точки окупаемости и приносят прибыль. И посмотри вот сюда. Видишь, у этих особенно большой убыток? Это те, кому мы кулеры поставили бесплатно, а они заказывали слишком мало воды - Павел умолкает и смотрит на меня.

Я думаю. Сейчас мне очевидно, что надо менять мотивацию торговых. Они получают бонус за любого нового клиента, и чем больше клиентов, тем больше бонус.

Вот жуки, уговаривают клиента взять хотя бы один заказ, получают бонус, а клиенты потом отваливаются, не отработав их бонусы. Так не пойдет. Теперь будут получать бонус только за тех, кто сделал 5 заказов. У меня заметно улучшается настроение.

Но это еще не все, что нам надо сделать. Надо отслеживать «заснувших» клиентов и тормошить их, как угодно, лишь бы дотащить до точки окупаемости, а лучше выжать из них все-таки прибыль. Это будет задача для Лили, пусть включает своих девочек из колл-центра. Им теперь тоже надо менять мотивацию.

Да, вот это подзадорил Паша со своей окупаемостью… тут я замечаю, что Павел все еще смотрит на меня.

- Давай уже, Паша, предлагай. Ты же не просто так все это притащил?

- Не просто так. Мы должны определить по новым юрикам входящие условия, и брать только тех, кто им соответствует. Это цена продажи, стоимость привлечения и продолжительность жизни. Нам нужны только те, кто приносят деньги, а остальные пусть разоряют конкурентов.

- С ценой и стоимостью привлечения понятно. А как мы поймем, какая у него будет продолжительность жизни?

- Ну, это просто. Вытащим список тех, у кого она достаточная, и посмотрим, чем они отличаются от остальных. Размер, район, вид деятельности, купленные кулеры или что-то другое. Что-то будет. Если торговый видит, что соответствует, он тратит на него время, если нет - идет дальше.

- Да, это хорошая мысль. Что еще?

- По постоянным поднимаем цену только тем, кому возим в минус. Причем поднимаем до минимального плюса, например, до гривны на бутыли. Кому возим в плюс, и он не хочет брать дороже, не трогаем. Только нам нужен повод поднять цену. Надо им что-то дать взамен. Как думаешь, что можем дать?

- Нам лучше всего давать воду.

- Так мы и так им воду возим.

- Ну, давай домой дадим. Для личных нужд. Под соусом контроля качества. Типа, у нас новая услуга - для одного человека из вашей компании включаем контроль качества. Он заказывает на любой адрес бесплатно 4 бутыли в месяц и проверяет качество воды и доставки. Это откат, конечно, но выглядит благородно.

- Годно. Я посчитаю, кто с учетом этой воды будет в плюсе, и попробуем поднять. Можно по скрипту для частников обзвонить.

- Да, правильно. Давай подведем итог. Мы не видим у юриков потребности, которую можем закрыть так, чтобы уверенно поднять цену. Те потребности, что есть, они легко купят у конкурентов дешевле.

Юрики неустойчивы и часто не окупаются. Фактически, мы на них не зарабатываем, они только уменьшают нам расходы своим объемом. Это поддерживающий сегмент, возня есть, а денег нет. Частники, напротив, прибыльный - возни нет, а денег много.

Старым юрлицам поднимаем цену до плюса, обосновываем водой домой для ЛПР. По твоей таблице вижу, что до плюса гораздо меньше, чем до прайса, думаю, нормально все пройдет.

Дальше. Мы перестаем активно гоняться за новыми юриками, берем только тех, кто нам подходит по условиям, которые ты посчитаешь. Даже так скажу, берем только тех, кто подходит и сам приходит.

Пусть конкуренты вкладывают в их привлечение, возят за копейки и потом тратятся на удержание. Мы в это время будем зарабатывать на частниках, их и будем активно искать. Деньги теперь тратим на них.

Если мы перестаем активно работать по юрикам, нам придется уменьшить количество торговых. Подумаю, куда их направить. Вроде все?

- Да.

- Ну и ладненько. Так и сделаем. Поехали по домам, поздно уже.

- Подожди, Богдан Викторович, еще вопрос. Что мы новым юрикам предложим, вовремя?

- Ты же сам говоришь, что вовремя их не вставляет. Что там им нужно? Вода всегда, документы вовремя и цена?

- Да - в глазах у Павла смех, но он делает серьезное лицо. Я делаю вид, что не заметил, и продолжаю:

- Ну, предложим им доставку по графику по 27 гривен, это нормальная цена, запасную бутыль и напоминание, чтобы без воды не остались. Если есть запас, им без разницы, по графику или через 2 часа.

Контрольный выстрел на переговорах - вода для ЛПР под соусом проверки качества и бесплатная вода в бухгалтерию, если задержим документы. Кому подходит, возим, кому не подходит - до свидания, вот телефон «Роганской» и «Водовоза», звоните пожалуйста. Пусть они им возят в минус. Нормально?

- Вполне. Ты уже прямо как маркетолог все раскладываешь - тут Павел уже не выдерживает и смеется.

- А то. С кем поведешься, от того и наберешься. Айда по домам, я жрать хочу, как та акула из «Челюстей».